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La guerra dei talenti: dall'approccio
classico di gestione del personale e mantenimento, al P.R.M.
La rielaborazione della "strategia della funzione risorse umane"
viene così presentata:
VECCHIO SISTEMA:
· La gestione delle persone è responsabilità
esclusiva della funzione risorse umane
· Garantiamo una buona retribuzione dei benefit
· Fare recruiting è come fare acquisti
· Pensiamo che lo sviluppo avvenga nei programmi di formazione
· Trattiamo tutti allo stesso modo, e ci piace pensare che
tutti abbiano le stesse capacità
NUOVO SISTEMA:
· Tutti i manager, a partire dal CEO, sono responsabili del
rafforzamento del loro pool di talenti
· Modelliamo la nostra azienda, le nostre posizioni, e persino
la nostra strategia, in modo da attrarre i collaboratori di talento
· Fare recruiting è come fare marketing
· Promuoviamo lo sviluppo principalmente attraverso incarichi
al limite delle capacità, coaching e mentoring
· Valorizziamo tutti i nostri collaboratori, ma investiamo
diversamente su di loro, in base al loro livello di performance
Il concetto di "talento" è inoltre, secondo noi,
da integrarsi con il concetto di "impegno"; non sempre
infatti essere un grande talento è da considerarsi garanzia
per performance superiori. Vi è da aggiungere anche l'elemento
che potremmo chiamare "alchimia" dei talenti. Ovvero,
certe persone con grande talento hanno bisogno di particolari condizioni
che non sempre si possono riprodurre volontariamente. Questo è
particolarmente vero in una logica di sistema nel quale sono inserite
le persone. Nel testo sulla "guerra dei talenti" vi è
inoltre un importante concetto "fare recruiting è come
fare marketing". Interessante risulta estendere questo concetto
utilizzato dai colleghi come una attività di "cross
fertilization" con il Customer Relationship Management con
attenzione al marketing one to one sviluppato da Pepper e Rogers.
In questa ottica cioè viene vista la persona che collabora
con noi come "cliente interno". Questa metodologia ci
permette di segmentare in 4 fasi la "relazione con le persone".
| C.R.M. Customer Relationship Management One to One Marketing |
P.R.M. People Relationship Management Gestione
persone One to One |
| 1. Raccolta dati e costituzione del database |
Costruire un sistema di reclutamento, selezione,
valutazione del "talento" e costituzione di un database
con dati anagrafici, curriculari, ecc. |
| 2. Valutazione del Valore potenziale del cliente
nel lungo periodo (non pensare solo alla vendita a breve ma
al potenziale di un cliente sul lungo periodo).Sviluppare attività
di Loyalty con i clienti fascia A e B, sviluppare attività
di disincentivo per coloro che sono fascia C (alto costo di
relazione, basso ritorno economico). |
Svolgere una mappatura interna all'azienda e
sul mercato dei talenti.Valutazione dell'impatto che il talento
potenziale della persona può avere nel lungo periodo
sulla performance aziendale.Classificazione del talento in tre
fasce: A Alto potenziale talento B Medio C BaseSviluppare attività
di "fidelizzazione" degli appartenenti alla fascia
A e B. Sviluppare attività di allontanamento per una
parte di soggetti in fascia C (potenzialmente distruttiva per
la creazione del valore dell'azienda) |
| 3. Personalizzare, in base alle differenti esigenze
del cliente, l'offerta per soddisfarne le caratteristiche. |
Le risorse economiche aziendali sono per definizione
"finite". Bisogna quindi investire in modo mirato
i budget che si hanno a disposizione. Personalizzare il percorso
di crescita delle risorse in base alla classificazione (A, B
,C) e alle esigenze di sviluppo delle persone. Con un approccio
di rispetto personale nei confronti di tutti, ma con un investimento
di risorse maggiori verso i profili più alti. Sviluppando
percorsi di crescita sempre più personalizzati in un
ottica di nuove sfide, competenze professionali, opportunità
formative, ecc. I percorsi a livello macro potrebbero essere
definiti: 1) Hot - Per gli alti potenziali2) Future - Per quelli
classificati come fascia B3) Fondamental - Per coloro che sono
la base fondamentale dell'organizzazione |
| 4. Interagire. Questa è la fase più evoluta
ed è la fase di costruzione della relazione e di creazione
di business assieme al cliente, in un'ottica di partnership. |
Interagire e sviluppare appartenenza e costruzione
del futuro professionale congiunto ad un'ottica di partnership
e imprenditorialità per i livelli di fascia A. |
Come già anticipato questa nuova visione del talento pone
questa figura come cliente interno all'azienda, cosa che riteniamo
particolarmente significativa nella logica di integrazione della
strategia aziendale (ancor più se di Crm) con la strategia
di gestione delle risorse umane. Argomento che abbiamo trattato
in precedenza relativamente alla scelta della strategia da attuare
per lo sviluppo delle risorse umane e come implementarla nel proprio
contesto lavorativo. Il prossimo articolo che riguarderà
il P.R.M. si focalizzerà sull'implementazione di una strategia
di sviluppo risorse umane attraverso lo strumento della Balanced
Scorecard.
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